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    来源:人力资源部    作者:龙双胜     发表日期:2020-05-08 责任编辑:陈红  点击数:530

           一、建筑施工企业精益管理思想的发展变革

           1、施工企业应对僧多粥少的市场环境,要求生存图发展必须坚持开源节流两条腿走路,一方面做大规模,一方面降低成本。然而建筑施工企业施工地点分散,人员流动性大,且工程项目具有一次性特点。借助传统方式做大规模,快速扩张就会导致问题丛生,产品质量很难得到有效保障,而且降低成本的空间也十分有限。这些都对建筑施工企业通过标准化管理为社会、为业主提供标准化的产品与服务,通过标准化管理降低成本提出了内在要求。 

           精益管理是通过运用多种现代管理手段和方法,以市场需求为依据,充分发挥人的能动作用,使企业资源得到有效配置和合理使用,最大限度地为企业创造经济效益的一种新型管理方式。其核心思想是在生产管控过程中强调企业的自主性和主动性,在生产过程中贯彻持续改进的思想,实现以尽可能少的资源投入生产客户满意、质量合格的产品,创造尽可能多的效益。

           精益建造,是由精益生产延伸而来,精益生产是流动的产品和固定的人组成生产系统,而建筑是固定的产品和流动的人员组成生产系统。

           建筑项目具有复杂性和不确定性,精益建造根据精益生产的思想,对工程项目管理过程进行重新设计,在保证质量、最短的工期、消耗最少资源的条件下,以“多方共赢、集成交付”为目标的新型工程项目管理模式。

           建造过程是一个连续的流水线工作,而工程项目管理是一项复杂的系统工程,通常按工作类别分不同的工作班组,如钢筋工、模板工、泥水工、架子工、电焊工、起重工和机械工等,各工种工人在不同的工作部位进行同一类工作,出现许多交叉衔接时点,

           2、随着中国市场经济改革的不断深入,建筑行业竞争日趋激烈,建筑市场已从过去的“企业主导市场”转变为现在的“市场主导企业”。如何降低建造成本并适应不断变化的市场环境,满足客户需要,提高企业自身竞争力,已成为建设工程管理中亟需解决的问题。建设工程质量是对工程适用性、投资效益、人民生命财产安全、环保及美观的综合要求,建造质量精品工程是施工企业的内在品质要求和综合竞争力的体现。因此,融合现代的管理方法的工程项目管理方式,降低建造成本,提高工程质量,是当代建筑业企业适应市场发展的需要。

           3、工程项目的质量既是工程本身的生命,也是企业的生命。传统工程项目质量控制依靠自检、监查、检验的方法,已经越来越不能适应现代建筑业的发展要求,这种控制模式的弊端在一定程度上阻碍了建筑业的发展步伐。

           精益管理要求质量管理是一种自律的行为,既要求有一个可执行的技术先进且详细具体的质量标准体系,又要求能根据需求和环境变化迅速做出调整的灵活性。精益建造是从建造过程的本身出发,研究质量控制的经济性,探索工程最适宜的质量水平和最佳的质量控制方法。

           基于精益管理的质量控制强调全员参与和全面控制,主动消除不产生为工程项目增值的工作,是实现工程项目质量与经济效益的统一有效管理方法。

           精益建造模式是以现场生产管理理论为基础,以精益思想为指导原则,对工程项目管理过程进行重新设计,在保证质量、最短的工期、消耗最少资源的条件下以建造移交项目为目标的新型工程项目管理模式。

           基于精益管理的工程项目质量控制是一种自律的行为,有可执行的技术先进且详细具体的质量标准体系,现场的施工人员能够根据需求和环境的变化迅速做出灵活调整。

           4、精益管理思想下的工程项目质量控制精益管理的质量思想是对全面质量管理(TQM)的扩充和发展,在实行全面质量管理的过程中强调自主和主动消灭质量缺陷的意识。精益建造思想提倡每个人都对建筑产品最终质量负责,从设计阶段开始进行全面地质量管理和控制工作,树立“一次做好”的观念,杜绝因为质量不过关而返工的现象,在每个工艺过程中工作人员既是自己的检验员,也是前一工序的检验员。

           二、建筑企业管理现状

           1、规模扩大与人才不足的矛盾,规模在扩大,而人才的成长与培养跟不上规模扩张的需要,人才缺乏的现象非常普遍;

           过去的20余年,房地产业和建筑业持续高速规模扩张,建筑施工技术不断提升,尽管建筑企业普遍忽视管理,但仍能获得订单和利润;二是建筑业管理、技术人员多靠企业内部师徒传承,制造业先进的管理经验较难被系统引入建筑业;三是施工作业基本由分包队伍完成,分包商和承包商的利益冲突掩盖了通过推动精益建造取得共赢,根植于作业现场的精益管理难以被持续推进。另一个原因是精益建造所需的综合计划控制体系缺乏技术支撑。

           2、传统的工程质量控制方式已经越来越不能适应现代建筑业。

           传统的质量控制模式以监督和检查为主要内容。建设工程在施工过程中分部分项工程交接多、中间产品多、隐蔽工程多,容易产生质量隐患。虽然一遍又一遍名目繁多的质量检验可以很大程度的发现工程项目中存在的质量问题,尽可能地减少质量事故的发生,但这些质量检验或质量控制措施都只关注了其自己对应的问题,缺乏综合性、整体性。判定工程项目质量是否合格,评判工程质量控制是否有效的依据只是不同层面抽检结果或终检(竣工验收)结果,这并不能完全反映出工程项目的建造质量,还容易被作假、“钻空子”,这种判定方法本身就存在一定的缺陷。

           3、精益建造为何没能在建筑业广泛推行?

           首要原因就是建筑企业在项目后期的经验总结与分享活动未得到充分重视,知识储备与经验应用缺乏有效管理。正是国内多年来建筑市场高速发展,建筑企业管理者重经营、轻管理,没有形成建筑科学化进程的积累,建筑企业管理及工程项目管理普遍处于初级水平导致的。

           三、应对措施

           企业谋求更大的发展,需要企业提升管理绩效。

           1、努力增强员工自律性的质量意识

           基于精益建造的质量思想强调质量是建造出来的,而不是检查出来的。施工单位应培养每一位员工的质量意识,建立“三自一控”的自律性质量控制标准,即自检、自分、自记和自控。施工人员要对自己负责的工序进行自主检测,并主动将检测结果记录在检测表上。按照工程项目质量评定标准从主体工序拓展到辅助工序进行自我约束、自我控制,对各环节辅助工序还可增加一些必备的认证工序,创建样板工序和样板工程等。在建造过程中树立“3N”思想,即不建造不合格品、不接受不合格品、不传递不合格品。对工程质量不能抱侥幸心里,应把质量问题解决在初级阶段,做到对各工序质量问题事前遏止,控制质量缺陷和错误的递延。只有对每一道工序进行严格的质量检验和控制,才能具有实现质量目标的优良环境。为了增强自律性的质量意识,应采取以下措施:

           ①公司和项目部应制定详细的质量控制制度,使每一个行为都有可依据的标准;

           ②把工程项目质量控制职能和责任转移到现场施工人员,每个决策的制定都由全体职工集体决定;

           ③培养现场施工人员的综合能力,提高生产水平和适应现场灵活多变能力;

           ④建立动态小组,及时查出问题、找出原因,并自觉采取纠正措施;

           ⑤建立完善的绩效考核制度,激励员工的自主积极性;

           ⑥采取生产小组质量联保方式,重复确认每一工序的质量达标状况,明确不合格品的处理权限和责任等。

           2、坚持“方案先行、样板引路、过程控制”的质量方针

           严格确认细部节点做法,在每道工序施工前进行认真交底;坚持样板制度,每道工序先做样板,满足验收要求后再进行大面积施工。

           坚持“过程控制”,项目工长及施工员、专职质检员不间断进行巡视检查,确保各施工环节全程受控;坚持严把验收关,每道工序完成后都要由项目工长、质检员、监理、业主现场工程师共同进行验收把关,合格后方可进行下道工序施工。

           3、编制、提供可操作的《标准化手册》等作业标准文件

           精益建造的关键之一是为作业人员提供可操作的作业标准。

           在现场作业层面,跟传统建造方式相比,精益建造体系要求一切作业都要遵照模块标准操作,指向性更明确。

           改变作业工人习惯的难度较大,需要通过很长时间的、严格的现场管理才会有明显的改善。要使得作业工人尽快接受精益建造,需要推行试点示范,让作业工人通过直观的感受改变习惯,比理论的灌输效果更直接有效。

           严格按照精益建造指定的程序和要求做,就能质量达标,没有返工、最低修补,过程规范,做出来的都是精品工程。

           基于精益管理的工程项目质量控制是一种自律的行为,有可执行的技术先进且详细具体的质量标准体系,现场的施工人员能够根据需求和环境的变化迅速做出灵活调整。

           在湖北公司相关部门协调及支持下,组织力量编制公司及项目级的《施工质量标准化手册》、《质量通病防治手册》、《安全文明施工标准化手册》等标准化文件,及时向相关分包单位、施工班组人员进行交底,以向施工现场一线管理及施工班组广大劳务人员提供统一的、标准化的施工参照文件。

           加强培训,建设高素质的员工队伍

           根据湖北省、武汉市及本公司房建项目管理现状以及分包商情况,强化总承包、分包单位施工管理及劳务人员作业前培训。

           建设一支高素质的员工队伍,是实施标准化的内在要求,更是保障企业推行基于标准化的精益管理的根本性措施。

           针对施工企业的特点,项目部可采取分散培训、现场培训的方式,根据不同岗位特性,对管理及班组劳务人员进行有针对性的岗位培训:

           (1) 总包及分包单位现场管理员工抓岗位培训,主要是学习岗位职责、工作标准及施工质量标准。

           (2)一线劳务农民工的培训主要通过“农民工夜校”进行。

           每道工序、每个分项工程开工前都在夜校进行培训,由分包单位施工管理及技术人员进行技术交底,熟悉工艺流程和质量、安全保障措施等,以保证精益施工质量的需求。

           四、强化总结工作

           通过各层面各岗位的工作总结制度化,促进组织学习与个人进步;通过营造规则至上的制度文化和绩效考核标准化,形成事事讲程序、人人用制度的工作氛围。项目部员工用自己的生动实践表明,作业方式传统粗放、工作地点流动分散、人员素质参差不齐的施工企业可以推进标准化,也完全可以从标准化当中尝到甜头。 

           在相关分部分项工程施工完毕后,及时进行总结,针对相关的管理成效进行“固化”,并对存在的问题分析原因,以方便持续改进。

     

     

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